Gestión

¿La matriz FODA en terapia intensiva?

Es conocido en el ámbito del management el cuadro FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) como herramienta diagnóstica y para la toma de decisiones. Sin embargo, su utilidad termina siendo limitada por carecer de un marco teórico desde la dinámica de sistemas, teoría que por otro lado está siendo utilizada por gerentes y managers de organizaciones públicas y privadas de todo el mundo, debido a que en el “corpus” de dicha teoría se contemplan las diversidades de la teoría del caos, de la complejidad, entre otras.
La conocida matriz FODA suele actuar como una foto de la organización y del entorno en un momento temporal y geográfico dado, más que a una filmación. En general, la matriz queda aislada en la carpeta de diagnósticos y no se lo vuelve a ver, o se lo revisa después de un tiempo considerable.
Otro inconveniente del FODA es que no nos dice absolutamente nada acerca de cómo funciona la organización o área que se intenta estudiar, por eso creo que FODA está en terapia intensiva!!

El motor de crecimiento

A partir de las ideas de la dinámica de sistemas¹ Serra y Kastica² desarrollan el modelo de Motor de Crecimiento. Si bien el modelo es muy útil para una empresa en su conjunto, con pequeñas modificaciones puede ser utilizado para un análisis dinámico de cualquier área o sector dentro de la misma. La idea central de este modelo es entender que un área o sector es impulsada por un motor que la lleva hacia los objetivos propuestos. Es decir, sus propósitos estratégicos.
Este motor actuará como proceso reforzador, una rueda operativa, que puede entenderse como la actividad cotidiana, al estilo de un loop auto-reforzante.
Sobre el motor de crecimiento actúa dos fuerzas básicas y de distinta dirección: las fuerzas aceleradoras y las fuerzas frenadoras. Ambas pueden clasificarse también como reforzadores y compensadores respectivamente. A su vez las fuerzas aceleradoras se clasifican en dos: las presiones y los estímulos; mientras que las frenadoras lo hacen en límites internos y límites externos.
La rueda operativa es la descripción de cómo funciona la organización o el área de estudio (es decir que hace y cuáles son los actores involucrados). Es esencialmente un proceso reforzador dinámico o loop de refuerzo, que no debe detenerse y tiene que avanzar lo más rápido posible y con el máximo de productividad. Como se ve, la Rueda Operativa es el corazón del Motor de Crecimiento y debe hacerse antes de éste.

Matriz de motor de crecimiento

Los aceleradores

Dentro de este grupo están las Presiones,  que afectan al motor de crecimiento acelerándolo. En principio uno cree que son positivas para la Rueda Operativa, pero están compuestas por una serie de acciones con efectos secundarios, no pensados. Son las acciones que se toman basadas en los hechos, casi intuitivamente para atacar un síntoma y sin ver el sistema completo. La presión es un modo arquetípico de reacción por el que se trata de solucionar problemas en forma rápida, por reflejos, sin estudios profundos de las ramificaciones o efectos secundarios de la decisión.
Toda decisión impulsiva, tomada sin pensar en sus efectos futuros, puede ser considerada una presión. Por ejemplos: caen las ventas, bajemos los precios. Cae la rentabilidad, suspendamos personal.
A veces una presión puede funcionar, pero debe ser re-analizada rápidamente para que sus efectos secundarios no se presenten o tomemos otra decisión que los atenúe o los corrija.
Por otra parte, los Estímulos son procesos reforzadores que aceleran el motor de crecimiento, pero mirando la complejidad del sistema. Funcionan como aceleradores a largo plazo, agrupándose también en este marco los cambios o modificaciones que se introducen al motor de crecimiento para su redefinición y análisis de su funcionamiento global. La incorporación de un nuevo producto es un estímulo, un nuevo convenio estratégico con otra empresa o bien un nuevo desarrollo también forman parte de los estímulos.

Los frenos

Siempre hay un límite al crecimiento y a los esfuerzos, “no se crece ilimitadamente”. Los Límites Externos son procesos compensadores al crecimiento externo de la empresa o al motor de crecimiento que lo frenan o directamente, desaceleran. Los límites externos son difíciles de controlar, tales como regulaciones legales, presencia de la competencia, cambios de conducta del consumidor, entre otros.
En cuanto a los Límites Internos al crecimiento, que también frenan al motor operativo,  éstos son procesos compensadores pero a diferencia de los anteriores se producen por falta de capacidad interna, desconocimiento, falta de visión de los problemas. Dicho esto, los limites internos pueden ser de varios tipos, estratégicos, operativos, culturales, estructurales…

Se fuerza la máquina

Cuando por alguna razón el motor de crecimiento parece desacelerarse, la reacción primaria es aplicar Presión, esto es, aplicar aceleradores. Sin embargo, cuando se analizan más profundamente los hechos, casi siempre los motivos de la desaceleración están en el lado de los frenos, sobre todo en los Límites Internos. Como todo el mundo sabe, si queremos aumentar la velocidad de un motor (presiones) con los frenos puestos (Límites internos) lo que ocurre es un avance aparente en el corto plazo, forzado y con la consiguiente rotura del motor. Para ello es útil detenerse a reflexionar y hacerlo rápidamente, para analizar cuál o cuáles son los límites que frenan al motor, destrabarlos (esto se conoce como “efecto palanca”) y desde allí observar el comportamiento del motor de crecimiento.

El uso de estímulos

A veces el motor de crecimiento se desacelera por existencia de límites internos y/o externos, y es allí donde entran a jugar los estímulos que sirven para redefinir el motor de crecimiento. Esto es, pensar nuevos caminos para llegar a nuestros objetivos. Cuando se trata de límites externos la reacción es más lenta, pero el aumento de la velocidad es permanente en el tiempo.

La superficie

Frecuentemente cuando hacemos andar el motor, el mismo esta inserto en un “vehículo” (el área  “madre” o la empresa en sí). Este vehículo rueda sobre una superficie y en ésta es donde ubicamos las ventajas o fortalezas de nuestro motor de crecimiento a los fines de constatar el estado de dicha superficie. Mientras mayores o mejor ponderadas sean estas ventajas, la superficie será más transitable y por lo tanto se espera una mayor velocidad. Cuando alguna de estas ventajas desaparece o bien aparece una nueva, debemos calcular cómo y cuanto afectará a la superficie.

Propósitos Estratégicos

Los propósitos estratégicos son los logros que se pretenden alcanzar para cumplir con la Visión sin descuidar el posicionamiento (cómo y de qué manera nos ven los consumidores o la sociedad).
El motor de crecimiento“no nos dice nada respecto de la estrategia, o sea, los objetivos, opciones o búsqueda de un camino o trayectoria alternativa que esté alineada con la visión y el posicionamiento. Estas trayectorias estratégicas están permanentemente mirando el entorno. Sin embargo el motor de crecimiento es una herramienta sumamente útil para definir la estrategia, dado que aclara los detalles que necesitamos para dicha definición.

Conclusiones

EL Motor de Crecimiento y la Rueda Operativa son elementos dinámicos sencillos de realizar y monitorear. Ayudan a comprender los diversos mecanismos que actúan en una organización compleja, cómo identificarlos y manejarlos, además nos permiten mejorar los caminos estratégicos que son necesarios para conseguir los propósitos del área, sector o de la empresa. 
En la aparente simplicidad de los conceptos y su forma de presentarlos se esconde una gran fortaleza, que tiene anclaje teórico en los profundos conceptos de la dinámica de sistemas.
Una vez determinados los límites a “levantar” o los estímulos a desarrollar, vendrán los objetivos, metas, planes, acciones e indicadores de monitoreo con evaluación,  para la correcta aplicación de las políticas estratégicas.


Por: Pascual Fidelio

Director de Modernizacion Institucional
Tribunal de Cuentas de la Provincia de Córdoba

¹ Desarrollado para el mundo de los negocios por Peter Senge, en  “La quinta disciplina”, pero más antigua en su concepción, se basa en principios sencillos tales como complementariedad, interconectividad, incertidumbre, cambio y procesos de tipo circulares o de loop.

² Serra, Roberto, El  nuevo juego de los Negocios, Ed. Norma, 2000 y Serra, R y Kastica, E. “Reestructurando empresas”, Macchi, Bs. As, 1994

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